Tugas 2 Manajemen Perubahan

Kali ini penulis akan share tugas ke dua mata kuliah Manajemen Perubahan yang telah dikerjakan penulis pada masa kuliah, mudah-mudahan bisa menambah pengetahuan dan berbagi ilmu serta pengalaman. Semua tulisan yang di-share tidak luput dari kesalahan, untuk itu penulis dengan tangan terbuka menerima kritikan dan saran dari rekan semua.

Adapun jawaban tugas yang penulis share adalah sebagai berikut :

Jawaban Tugas Tutorial Online 2 Manajemen Perubahan :

1. Secara formal terdapat tujuh fase yang secara berurutan dalam manajemen perubahan, ketujuh fase tersebut adalah sebagai berikut :

• Shock dan Kejutan. Situasi ini merupakan situasi yang tidak diharapkan. Situasi ini terjadi karena kebetulan ( misalnya : perusahaan mengalami kerugian besar ), dan terjadi dengan secara terencana ( misalnya : untuk meningkatkan kinerja karyawan ). Situasi ini membuat karyawan sadar bahwa pola kerja mereka sudah tidak cocok lagi dengan kondisi saat ini dan anggapannya kemampuan mereka sudah berkurang.
• Mengingkari dan Menolak.  Karyawan beruasha meyakinkan bahwa perubahan tidak perlu dilakukan. Dan mereka merasa bahwa kemampuannya sudah meningkat. 
• Pemahaman secara rasional. Karyawan mulai sadar bahwa perubahan itu harus dilakukan, Sehingga mengakibatkan anggapan baru yakni kemampuan mereka kembali menurun. Untuk itu mereka mencari solusi jangka pendek yang sesungguhnya tidak menyelesaikan masalah tapi hanya mengatasi gejalanya saja. Dan mereka belum mulai merubah pola perilakunya.  
• Menerima secara mendalam (Emotional Acceptance). Merupakan fase paling penting (krisis). Jika manajemen berhasil menciptakan kemauan karyawan untuk berubah (nilai-nilai, keyakinan dan perilaku), organisasi diyakini mampu memanfaatkan dan mengoptimalkan potensi karyawan sesungguhnya, dan jika gagal maka akan berakibat berhentinya proses perubahan atau intensitas perubahannya sedikit menurun.
• Mempraktikan dan Pembelajaran. Dangan bersedianya karyawan menerima perubahan bisa menciptakan kemauan karyawan untuk belajar. Karyawan mulai mencoba perilaku dan proses baru. Mereka mempunyai pengalaman gagal dan berhasil. Tugas manajer perubahan adalah menciptakan apa yang disebut small win - sukses kecil. Contohnya : menawarkan proyek-proyek yang sudah dikerjakan. Keberhasilan walaupun kecil bisa meningkatkan kepercayaan diri karyawan.
• Realisasi. Karyawan mengumpulkan lebih banyak informasi dengan cara belajar dan mencoba. Pengetahuan baru mereka bisa memberi efek baik bagi karyawan sehingga tahu perilaku mana yang efektif untuk situasi apa. Akhirnya membuka pikiran karyawan terhadap pengalaman baru. Situasi ini menjadi organisasi lebih fleksibel dan karyawan merasa bahwa kompensasi mereka mencapai titik tertinggi dibanding periode sebelumnya.   
• Integrasi. Karyawan secara totalitas mengintegrasikan pola pikiran dan tindakan baru dan pada akhirnya perilaku baru menjadi kehidupan rutin sehari-hari.

2. Proses perubahan berbasis pengetahuan adalah praktik-praktik perubahan organisasi baik yang dijalankan manajemen maupun yang pelaksanaannya dibantu para konsultan pada akhirnya dimodifikasi dan disentralisasikan oleh para akademisi atau teoritisi perubahan untuk dibuat generalisasi dan teori tentang perubahan. Selanjutnya digunakan kembali sebagai pedoman untuk melakukan perubahan organisasi. Jadi praktik manajemen perubahan bukan sekedar berdasarkan pengalaman saja, namun merupakan suatu ilmu pengetahuan yang secara sengaja dipelajari untuk mendapatkan hasil yang terbaik.

Contoh : Suatu perusahaan yang mengalami kerugian besar yang nyaris bangkrut, berencana mengadakan evaluasi dan perubahan signifikan yang dimulai dengan mengundang konsultan untuk mengevaluasi dan mencari langkah-langkah perubahan. Hasil evaluasinya yang salah satunya yang pertama adalah sistem absensi dan kehadiran karena adanya praktik-praktik manipulasi absensi menyebabkan kehadiran karyawan sangat memprihatinkan, untuk itu dirancang perubahan dari sistem absensi manual ke sistem absensi digital dengan menggunakan sistem sidik jari. Setelah disepakati manajemen dan konsultan selanjutnya disosialisasikan ke semua karyawan dan selanjutnya dijadikan sebagai sistem absensi yang terintegrasi dengan semua yang berkepentingan termasuk penggajian.

3. Kesiapan Berubah ( readiness for change ) menurut Armenakis, Harris dan Moshholder (1993), kesiapan berubah merupakan :

• Refleksi dari keyakinan, perasaan dan intensi yang berkaitan dengan pertanyaan, sejauh mana perubahan diperlukan.
• Persepsi mengenai kemampuan individu dan organisasi bisa berhasil mengimplementasikan perubahan.

Tapi untuk mengetahui sejauh mana karyawan menerima perubahan, maka perlu menyusun instrumen untuk mengetahui kesiapan karyawan. Untuk kepentingan praktis, Thimoty Stewart dalam majalah Fortune (1994) menyusun instrumen kuesioner untuk mengukur kesiapan perubahan. Ada 17 pertanyaan yang harus dijawab dengan memberikan nilai yang akan dijadikan kesimpulan akhir. Adapun pertanyaan tersebut, yaitu :

1. Sponsorship
2. Leadership
3. Motivasi
4. Arahan
5. Pengukuran
6. Konteks organisasi
7. Proses / fungsi
8. Benchmark
9. Fokus pada konsumen
10. Penghargaan
11. Struktur organisasi
12. Komunikasi
13. Hierarki organisasi
14. Pengalaman sebelumnya dengan perubahan
15. Moral 
16. Inovasi
17. Pengambilan keputusan

Berikan nilai 3 untuk kategori sangat siap, nilai 2 untuk setengah siap dan nilai 1 jika tidak siap untuk berubah.

TABEL

Kriteria Nilai Akhir

JUMLAH SKOR	KRITERIA
41 – 51	Implementasi perubahan diyakini akan berhasil
28 – 40	Perubahan mungkin akan dapat dilaksanakan tetapi tampaknya akan mengalami kesulitan, terutama jika tujuh pertanyaan pertama  nilainya rendah
17 – 27	Implementasi perubahan sepertinya hampir tidak mungkin dilaksanakan jika bencana tidak segera diendapkan

4. Terjadinya pendekatan manajemen menurut Kotter, ada delapan langkah yang harus dilalui dalam menjalankan proses perubahan organisasi dan delapan langkah tersebut dikemas dalam sebuah pola yang disebut "see-feel-change", "lihat-rasakan-berubah". Setiap langkah harus ditempuh dalam proses perubahan akan ditempuh dengan pola tersebut sebagai domainnya. Kotter mengajak siapa saja yang terlibat dalam perubahan untuk melihat perubahan dari hati bukan semata-mata dari pikiran dan memperlakukan perubahan sebagai bagian dari perilaku hidup sehari-hari mereka bukan sesuatu yang berjarak dari mereka. Dengan pola ini setiap orang akan termotivasi untuk melakukan perubahan. Adapun kedelapan langkah yang harus dilakukan adalah :

• Membangun suasana "perlu segera dilakukan perubahan" dengan tindakan :

1. Melakukan analisis pasar
2. Mengidentifikasi masalah yang dihadapi organisasi dan kesempatan yang terbuka bagi organisasi
3. Menggunakan teknik-teknik tertentu sehingga semua orang memberikan perhatian akan pentingnya perubahan dengan tujuan agar organisasi mampu menghadapi tantangan.

• Memastikan ada agen perubahan yang disegani untuk mengawal perubahan, dengan tindakan :

1. Membentuk tim sebagai agen perubahan untuk membantu terlaksananya perubahan
2. Memastikan tim memiliki cakupan kekuasaan untuk mencapai perubahan yang diharapkan.

• Mengembangkan visi, tindakannya : mengembangkan visi yang memungkinkan orang-orang fokus pada perubahan.   
• Mengkomunikasikan visi, dengan tindakan :

1. Bangun perilaku yang didasarkan pada visi sebagai role model,
2. Gunakan berbagai jalur untuk mengkomunikasikan visi.

• Memperdayakan staf, dengan tindakan :

1. Hilangkan kebijakan dan struktur organisasi yang menghambat pencapaian visi,
2. Dorong agar orang mau mengambil risiko.

• Memastikan bahwa perubahan segera mendatangkan hasil jangka pendek, tindakannya :

1. Keberhasilan segera bisa menumbuhkan kebutuhan akan perubahan
2. Memberi penghargaan atas keberhasilan bisa membantu orang untuk berinovasi. 

• Mengkonsolidasikan keuntungan, dengan tindakan :

1. Meneruskan menghilangkan kebijakan dan proses organisasi yang menghambat perubahan,
2. Memberikan penghargaan kepada orang yang melakukan tindakan positif terkait dengan perubahan,
3. Ciptakan proyek-proyek baru yang masih berkaitan dengan proyek perubahan sebelumnya.

• Membumikan perubahan ke dalam budaya organisasi, dengan tindakan : Hubungkan perubahan dengan kriteria organisasi dan kepemimpinan dalam organisasi sehingga tercipta budaya baru.

5.  Dimensi tersembunyi dalam perubahan,

Sobirin (2010), membagi organisasi menjadi dua bagian, yaitu bagian yang bersifat formal rasional dan bagian informal behavioral. Keduanya mempunyai sifat yang berbeda, dan khusus untuk formal behavioral adalah aspek tersembunyi yang tidak terlalu banyak mendapat perhatian yang serius dari para manajer perubahan, padahal dampak yang ditimbulkan aspek ini terhadap keberhasilan perubahan organisasi sering kali justru lebih besar dan ditengarai menjadi penyebab utama kegagalan dalam perubahan organisasi. Adapun dimensi organisasi yang merupakan dimensi tersembunyi adalah :

1. Politik, Kepentingan individu dan kelompok. Contoh : mendirikan serikat buruh di perusahaan tempat mereka bekerja.
2. Inspirasi, Aspirasi berbasis nilai dan visi. Contoh : Membuat kesepakatan karyawan yang absensinya tanpa bolos akan mendapatkan bonus.
3. Emosi, Perasaan efektif dan reaktif. Contoh : Kabar akan adanya perubahan organisasi menyebabkan kecurigaan karyawan akan mendapatkan kemunduran pendapatan dan jabatan, karyawan menyampaikan kekesalannya dengan menyampaikan protes dan demontrasi.
4. Mindset, Berpedoman pada keyakinan dan asumsi dasar. Contoh : Manajer lupa menyampaikan mindset baru "Kerja tepat waktu, absen 5 menit sebelum bel masuk", sehingga karyawan yang jarak rumahnya jauh harus berangkat lebih pagi dan merasa terbebani. 
5. Psikodinamik, Pertahanan diri berbasis pada kekhawatiran dan alam bawah sadar. Contoh : Manajer mengungkapkan perubahan organisasi tentang absensi,  karena belum dipahaminya perubahan tersebut maka menimbulkan kegalauan para karyawan yang akhirnya terjadi perlawanan terhadap manajer dengan sikap sinis, banyak menentang dan sebagainya. Kagalauan karyawan semakin berat akhirnya menjadi cemas, ketakutan yang berlebihan dan stress.

6. Pengelolaan manusia menjadi isu penting mengingat manusia memegang peranan krusial dalam perubahan organisasi. Holbeche (2006), peran manajer lini saat implementasi perubahan :

1. Menciptakan iklim yang mendukung perubahan organisasi. Adapun caranya adalah mengaitkan budaya organisasi, sistem imbalan, kebijaksanaan perusahaan, prosedur kerja, sistem organisasi dan norma perilaku yang kesemuanya itu bisa mendukung perubahan yang diharapkan.
2. Mengelola resistensi karyawan terhadap perubahan.
3. Membangun kembali energi karyawan yang mengalami dimotivasi karena perubahan.
4. Membekali karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan agar bisa berpartisipasi dalam perencanaan dan implementasi perubahan.  
5. Mengelola kinerja.
6. Mendorong karyawan agar mau mencoba cara kerja baru dalam menjalankan kegiatan organisasi.
7. Menerapkan perbaikan yang berkelanjutan ( continuous improvement ). 
8. Memastikan bahwa load karyawan dikelola secara efektif sehingga karyawan tidak tenggelam dalam kegiatan kerja.

    

  Terima kasih...